Von der Customer Journey zum Ecosystem Journey Mapping

Vorstellung der „Ecosystem Journey Canvas“ als neues Strategieinstrument, um Wachstum im Zeitalter von Plattformen und Ökosystemen zu ermöglichen.

Schlüsselmitnahmen für den Leser

• Plattformen unterbrechen derzeit Wertschöpfungsketten, um zu Orchestratoren zu werden – das große Unbundling
• Digitale Business-Ökosysteme (DBE) sind eine neue Phase, in der Dienstleistungen, die zu einem größeren Thema gehören, unter einem Dach gebündelt werden — die nächste Bündelung
• Daher wird DBE zu führen Branchen ohne Grenzen und die Trennung von B2C und B2B löst sich auf
• Traditionelle Konzepte im Zusammenhang mit der Customer Journey spiegeln nicht das größere Bild von Ökosystemen wider und daher müssen ausgebaut werden on
• Das Ecosystem Journey Canvas (EJK) ist ein Strategierahmen, der Struktur und Orientierung für Unternehmen bietet, die Innovations- und Wachstumschancen durch Ökosystemkooperationen verkaufen
• Visuelles Moderationstool für Innovations-, Wachstums- und Strategieführer
• Laden Sie die canvas als Teil des Platform Innovation Kit kostenlos hier

Einleitung / Intro

Wir alle haben Beispiele für digitale Disruption in verschiedenen Branchen. Giganten wie Kodak, Nokia oder Toys R Us oder in jüngerer Zeit der deutsche Traditionsfahrradhersteller Kettler (Erfinder des berühmten Kettcar). Die digitale Disruption findet jetzt statt und Unternehmen aller Branchen kämpfen darum, in einer digitalen Wirtschaft zu konkurrieren zunehmend von Plattformen und Ökosystemen dominiert. Das ist nichts Neues, aber wir sehen immer mehr Beispiele von Unternehmen, die in Konkurs gehen, weil sie nicht die richtige Strategie haben.

Daher möchten wir Ihnen die vorstellen Ecosystem Journey Canvas als Rahmen und Werkzeug, um Ihr Unternehmen durch den Dschungel der strategischen Optionen zu führen und Ihnen dabei zu helfen Treffen Sie bessere Entscheidungen, um sich in aufstrebenden Ökosystemmärkten richtig zu positionieren. In unserer praxiserprobten Forschung mit Praktikern haben wir über 200 Unternehmen analysiert und mit mehr als 450 Führungskräften gesprochen, um Best Practices digitaler Führungskräfte zu identifizieren.

Die „Ökosystemreise Canvas“ hilft Unternehmen dabei:

• Folgen Sie einem strukturierten Ansatz, um eine erfolgreiche Ökosystemstrategie zu definieren
• Identifizieren und priorisieren Sie Innovationslücken und Bereiche für zukünftiges Wachstum
• Definieren Sie ein abgestimmtes zukünftiges Angebotsportfolio
• Entscheiden Sie sich für Build / Buy / Partner-Ansätze
• Optimieren Sie die Ressourcenzuweisung

Die aufstrebende Ära der Ökosystemökonomie

Warum verändern sich Märkte so dramatisch und Unternehmen müssen ihr Geschäft erneuern? Die immer wieder genannten Gründe: Managementfehler, zu langsame Marktanpassung oder schlechte Strategien geben nur einen Teil der Antwort preis.

Basierend auf unseren Interviews gibt es zwei übergeordnete Faktoren, die Disruption vorantreiben:

A) Steigerung der Erwartungen der Endverbraucher, mehr Dienste bequem gebündelt zu erhalten (Bündelung von Diensten = das Kernziel von Ökosystemen — siehe Definition unten für Details).

B) Unterbrechung der Wertschöpfungskette durch Plattformen, die dazu führen, dass Unternehmen in der Wertschöpfungskette nach oben gedrängt werden und den direkten Kontakt zu den Verbrauchern verlieren; mit schrumpfenden Margen für ihre Produkte konfrontiert.

Beschleunigt durch die zunehmende Digitalisierung beobachten wir auch, dass die erforderliche Innovationsgeschwindigkeit zunimmt. Wenn wir die aktuellen wirtschaftlichen Auswirkungen vergleichen, befinden wir uns jetzt an der Grenze zwischen der digitalen Ökonomie (dominiert von Plattformen) und der Ökosystemökonomie. (siehe Grafik unten).

Aber was genau ist ein Ökosystem?

Es gibt viele Definitionen in verschiedenen Kontexten, aber unser Verständnis stimmt mit der Definition von McKinsey überein, wo Ökosysteme das Dach sind von:

"eine Reihe miteinander verbundener Dienste, die es Benutzern ermöglicht, eine Vielzahl von Anforderungen in einer integrierten Erfahrung zu erfüllen.“ (McKinsey und Unternehmen, 2018).

Basierend auf Untersuchungen von McKinsey werden bis 60 Einnahmen in Höhe von 2025 Billionen US-Dollar oder etwa 30 Prozent aller globalen Einnahmen über Ökosysteme vermittelt (McKinsey & Company, 2018). Diese Einschätzung deckt sich sehr gut mit den Ergebnissen unserer Gespräche mit Praktikern.

Aber es ist nicht nur die reine Größe der Marktverschiebungen, die Ökosysteme so mächtig machen. Darüber hinaus werden sie die grundlegenden Gesetze der Geschäftstätigkeit auf zwei grundlegende Arten ändern und stören:

A) Branchengrenzen verblassen und
B) Trennung von B2C & B2B erfolgt.

Von der Customer Journey zur Ecosystem Journey

Schauen wir uns zum Beispiel den Mobilitätssektor an. Hier ist die Disruption und Verlagerung hin zu Ökosystemen in vollem Gange und kann als Ausblick darauf dienen, was auch für andere Sektoren passieren wird.

Mobilitätsplattformen sind der dominierende Orchestrator für viele Customer Journeys. Wenn Sie sich die verschiedenen Mobilitäts- und Reise-Apps ansehen, die Sie auf Ihrem Smartphone installiert haben, sind 4 von 5 Plattformen wie UBER, Tier, Airbnb, Booking.com & Co. Sie verfolgen einen stark kundenorientierten Ansatz und positionieren sich zwischen dem Verbraucher und dem Produkt / Dienstleistungsunternehmen in der Wertschöpfungskette.

Das ist großartig für den Verbraucher und er nimmt diesen erhöhten Komfort schnell an, aber es gibt noch Potenzial. Verbraucher wünschen sich noch mehr Komfort, indem sie immer mehr Dienste unter einem Dach (Plattform) gebündelt bekommen. Ihre innere Stimme fragt: „Wie kann ich meine ganze Reise mit nur einer App verwalten?“.

Dieses Beispiel zeigt, wie sich die traditionelle Service Journey zu a entwickelt breitere Multi-Service-Reise – die Ökosystemreise.

Störungen werden immer schneller

Was in der Welt der Ökosysteme neu ist, ist die Intensität, mit der Störungen auftreten. Wenn die zuvor gezeigte Entwicklung Wirklichkeit wird, Wir werden keine traditionellen Sektoren mit den klaren Grenzen haben, die wir von heute kennen (z. B. Pharma, Automotive, Einzelhandel etc.). Anstelle dieser Wir werden Ökosysteme haben – in denen Unternehmen aus verschiedenen Sektoren zusammenarbeiten, um die besten Kundenangebote zu erhalten. Die ersten Aktionen von Unternehmen zur Gestaltung größerer Ökosysteme laufen bereits. Meist getrieben von Plattformen, aber auch etablierte Unternehmen sind sehr aktiv. Beispielsweise haben Mercedes und BMW kürzlich begonnen, zusammenzuarbeiten, um ihre Mobilitäts-Startups zu einem großen Mobility-as-a-Service-Portfolio zusammenzuführen. Wer jetzt nicht anfängt, in Ökosystemen zu denken und zu handeln, gerät in der Wertschöpfungskette weiter ins Hintertreffen.

Selbst B2B-Unternehmen müssen das sich ändernde Verbraucherverhalten verstehen, um Veränderungen in ihrem Geschäft besser vorhersehen zu können. Um unsere Argumentation zu veranschaulichen, nehmen wir das Beispiel des Polymerherstellers und Automobilzulieferers Rehau (deutsches Unternehmen mit rund 3,5 Milliarden Euro Umsatz). Hauptabnehmer waren in den letzten Jahrzehnten andere Hersteller aus der Möbel- oder Automobilindustrie, da deren Kunststoffe Teil der Oberflächen von Tischen, Küchen und Autoinnenräumen waren. Heute werden die Teile und Produkte durch das Internet der Dinge vernetzter, intelligenter und damit neue Anwendungsfälle mit Partnern im Ökosystem möglich.

Beispielsweise kann ein Tisch jetzt Daten sammeln und teilen und zu einer Kundenschnittstelle werden, wodurch Rehau näher an den Benutzer rückt, der in diesem Fall der Endverbraucher (der Benutzer) ist. Und das bringt einen bisherigen Anbieter wie Rehau in die Lage, sein Geschäftsmodell zu ändern, um für höhere Margen in der Wertschöpfungskette aufzusteigen.

Aber das ist leichter gesagt als getan. Mehrere strategische Optionen müssen untersucht, bewertet und eine Entscheidung getroffen werden. Um diesen Entscheidungsprozess zu erleichtern, haben wir einen neuen strategischen Rahmen entwickelt.

Das Werkzeug – Ökosystemreise Canvas

Basierend auf unserer Arbeit mit über 450 Praktikern in den letzten 3 Jahren zum Aufbau und zur Skalierung erfolgreicher Plattform- und Ökosystem-Geschäftsmodelle (siehe auch www.ecosystemizer.com und www.platforminnovationkit.com), haben wir ein neues Tool entwickelt (canvas) als Rahmen zur Ableitung von Ökosystemstrategien – der Ecosystem Journey Canvas.

Customer Journey vs. Ecosystem Journey

Marketer haben die bekannte Customer Journey entwickelt, um die relevantesten Kundenkontaktpunkte in einer bestimmten Kundeninteraktion oder entlang des Kundenlebenszyklus zu beschreiben (siehe beispielsweise Cundari 2015).

In unserer Ecosystem Journey Canvas Wir nehmen einen breiteren Blickwinkel ein und nicht nur eine bestimmte Reise. Wir wollen alle wesentlichen Aktivitäten (Aufmerksamkeitspunkte) abbilden, die aus Kundensicht zum Ökosystem gehören.

Wir nennen sie Hauptaktivitäten.

Zweck der Canvas

Das Zweck dauert ebenfalls 3 Jahre. Das erste Jahr ist das sog. Canvas soll einen strukturierten Entscheidungsrahmen bieten

A) zukünftige Spielfelder identifizieren & definieren (inkl. Whitespaces)
B) Definieren Sie Ihre zukünftige Rolle und Angebote im entstehenden Ökosystem
C) Priorisieren und treffen Sie Entscheidungen über Kaufen/Bauen/Partner, um die Vorteile und Erfolgschancen zu maximieren

Wie es funktioniert – Schritt-für-Schritt-Anleitung

1. Definieren Sie den Kunden und den Umfang des Ökosystems

Der Ausgangspunkt jeder Ökosystemstrategie sollte die sein Definition des Geltungsbereichs. Was ist das Ökosystem, das wir uns ansehen wollen? Ohne ein klares Verständnis des Umfangs werden Sie mit endlosen Diskussionen in Management-Meetings enden.

Jede Bereichsdefinition beginnt mit dem Kunde — Definieren Sie klar, welches Kundensegment Sie ansprechen möchten und welches Hauptaktivitäten gehören zur Ecosystem Journey.

Darüber hinaus haben wir einen extra Platz für sog Ergänzende Aktivitäten auf dem äußeren Ring auf der Unterseite des canvas. Hier füllen wir komplementäre Bereiche aus, die nicht Kern der Reise sind, aber dennoch für den Kunden (Segment) relevant sind. In diesem Zusammenhang verweisen wir zur Inspiration auf das Konzept der Ökosystem-Strategiekarte (Kawohl und Krechting, 2018), das 10 Lebensbereiche im Ökosystem umfasst (neben Mobilität sind das Wohnen, Gesundheit, Konsum, Spiritualität, Unterhaltung, Bildung, Arbeit, Erholung und Geselligkeit).

2. Neue Kundenbedürfnisse

Die nächste Schicht um die Mitte herum ist ungefähr Neue Kundenbedürfnisse. Dabei nehmen Sie eine Outside-in-Perspektive ein und reflektieren sich über sich verändernde Bedürfnisse in der Zukunft. Typischerweise basiert dies auf soliden Trendanalysen, Design-Thinking-Übungen oder Kundeninterviews und definiert, was in den kommenden 3–5 Jahren wichtige Kundenbedürfnisse sind, die einen erheblichen Einfluss darauf haben werden, wie und was Kunden wünschen.

3. Stakeholder-Mapping

Nachdem Sie den Umfang und die entstehenden Bedürfnisse definiert haben, ist es wichtig, die wichtigsten Interessengruppen des Ökosystems abzubilden: Sie, Wettbewerber, neue Markteintritte usw., um das „Wer ist wer auf der Reise“ zu verstehen.

Zur Unterstützung des Mappings unterscheiden wir zwischen drei Hauptrollen ein Unternehmen spielen kann (für weitere Details siehe www.ecosystemizer.com):

Möglichmacher - Unterstützer von Realizer und Orchestrator durch Bereitstellung von Technologien, Inhalten, Produkten und Dienstleistungen – zB Bosch

Realisierer / Produzent — Anbieter von Inhalten, Produkten und Dienstleistungen – zB Volkswagen

Orchestrator – Zwischenhändler von Produkten und Dienstleistungen über eine Plattform – zB UBER

Die drei Rollen werden durch die 3 Schichten auf der betrachtet canvas. Hier können Sie die verschiedenen Akteure des Ökosystems einschließlich Ihrer Person und Ihrer Angebote abbilden. Gerade größere Unternehmen mit einem breiten Angebotsportfolio sollten alle Angebote abbilden, die zu diesem spezifischen Ökosystem gehören.

Beispiel: Geschäftsreisen im Mobilitätsökosystem

Wir möchten die Anwendung der Ecosystem Journey zeigen Canvas mit einem Beispiel eines Geschäftsreisenden innerhalb eines Mobilitätsökosystems.

Kunden- und Scope-Definition
Wir stellen den Kunden, den Geschäftsreisenden, in den Mittelpunkt canvas und definieren die zu einer Geschäftsreise gehörenden Kern- und Nebentätigkeiten.

Neue Bedürfnisse
In einem nächsten Schritt haben wir einige der wichtigsten Bedürfnisse identifiziert, denen ein Geschäftsreisender während einer mehrtägigen Reise für sein Unternehmen gegenübersteht. Dies sind einerseits vor allem Effizienzbedürfnisse wie die Maximierung der verfügbaren Arbeitszeit und andererseits Komfortbedürfnisse wie die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben. Da Sie für diese Bedürfnisse potenzielle Angebote finden müssen, empfehlen wir, sich auf die Top-Bedürfnisse zu konzentrieren.

Stakeholder
Um die Ecosystem Journey zu füllen Canvas Mit life sammeln wir Angebote für die Kernaktivitäten und die komplementären Bereiche und stellen diese auf die äquivalenten Positionierungen (Orchestrator, Realizer/Producer oder Enabler). In unserem Fall wählen wir Rehau (das wir oben bereits erwähnt haben), Mercedes und Uber als Vorzeigebeispiele für Unternehmen, die ein Angebot für den Geschäftsreisenden bieten könnten. Mit dieser Auswahl zeigen wir, dass Ökosystemstrategien für alle Unternehmen relevant sind, unabhängig von Größe, Geschichte und Positionierung. Dennoch haben wir in unseren Projekten oft nur ein Unternehmen oder eine Geschäftseinheit (und deren Ökosystempartner) im Beobachtungshorizont.

Nächste Schritte – Innovation Whitespaces & Ökosystemstrategien

Die gefüllte Ökosystemreise Canvas zeigt die Ist-Situation der drei Unternehmen im Mobilitätsökosystem eines Geschäftsreisenden. Basierend auf den identifizierten aufkommenden Bedürfnissen des Geschäftsreisenden können Sie jetzt Whitespaces oder strategische Hotspots für eine zukünftige Positionierung priorisieren und identifizieren.

Fortsetzung folgt …

In Teil 2 unserer Serie werden wir weitere mögliche strategische Schritte erläutern und skizzieren, die Sie prüfen und für die Sie sich entscheiden sollten.